信息接受渠道的多元化已成为当今社会的主要特征之一。以互联网为代表的新媒体与传统媒体在博弈中越来越趋向融合，构成了信息时代的立体化传播体系。为拓展生存空间，延伸品牌效应，很多传统媒体开始尝试由分散到集中，进军新媒体，整合资源，实现集团化。集团化实现了媒体资源总量的增长，但目前很多媒体的集团化还处于较低层次，只是对各种资源作简单的物理叠加，并没有做到新闻生产的集约化。有人戏言，这是一种“糍饭”式的资源整合，将饭团与油条人为地捏合在一起，但实际上糯米还是糯米，油条还是油条。

一、“糍饭”式资源整合的表现形态

1.传统媒体与新媒体条块分割，没有实现有效融合。

大多数传统媒体都创办了自己的网站，但运营成功的案例极为鲜见。它们更多只是作为传统媒体内容的另外一个传播平台而存在，缺少新媒体应有的开放性、互动性、实时性和信息的关联、整合及海量储存，因而很难吸引网民关注，也很难吸纳广告，很多媒体网站甚至无法支付自身运营的费用。而传统媒体利用自家网站扩大影响力的努力也难见成效。

传统媒体为扩大影响力，纷纷向一些热门网站“献媚”，将自己的内容几乎毫无保留地提供给网络。一些网站尤其是门户网站借助传统媒体的内容资源不断坐大，传统媒体客观上沦为网站的廉价“打工仔”。

2.新闻生产的组织体系小而全，资源浪费。

传媒集团内部有不同的传播载体，同一载体中也有不同的频道、频率、栏目等传播终端。很多集团内不同载体和终端在内容生产上依然是采用各自闭合的运作方式，信息资源独享，采编力量各自为政。对同一新闻事件，同一传媒集团的子报、频率、频道，往往都会派出记者采访，数支标有同一媒体标识的话筒指向同一采访对象的情形屡见不鲜，最后报道的内容，也几乎没有区别。这不仅浪费人力资源，也造成了内容的严重同质化。更有甚者，由于集团对下属各媒体和栏目的市场份额及广告吸纳量实行内部考核，为完成自身指标，同一集团的媒体与媒体之间、栏目与栏目之间往往展开激烈竞争，彼此封锁信息源及新闻素材、影像资料等，甚至有针对性地采取压制性措施。集团内部本应相互依托、相互协作的新闻生产活动，客观上变成了一个零和游戏。

3.传播内容缺乏层次，低水平重复。

很多传媒集团通过传播规模的扩大、传播次数的增加吸纳广告，实现赢利。一旦某种新闻样式受到欢迎，集团内部往往会复制出多个相同或相似的栏目。以某省级广电传媒集团为例，他们有6个主频道，新闻资讯类栏目有10个，其中8个是民生新闻类节目。为争夺观众，各栏目围绕信息源、播报时效展开惨烈争夺。有时，一个小车祸甚至引来五六台摄像机跟拍，“鸡毛蒜皮、鸡零狗碎、鸡飞狗跳”充斥荧屏，初看热闹，实则单一，观众对各栏目似曾相识的“水、碎”内容心生厌烦。

二、传媒集团如何对节目生产资源进行整合

西方传播界有个“水波纹”理论。该理论认为，一个事件的发生犹如投石入潭，媒介的报道应该像潭中的水波纹一样，一圈一圈荡漾开去，形成一个完整的报道体系。这一理论来自美国的道琼斯公司，他们的运作模式是这样的：某新闻事件发生后，道琼斯通讯社首发，提供第一次报道服务。然后，集团旗下的华尔街日报新闻网站、CNBC电视台(道琼斯的新闻记者同时担任CNBC节目主持人)、道琼斯广播电台、《华尔街日报》等相继出场，展开侧重点不一的详细报道。以后，接力棒交到《财智月刊》等刊物手中，进行深度报道。最后，所有报道进入自己的商业数据库，向客户提供有偿检索。这样，同一新闻事件以不同的样式，在不同的媒体介质和栏目中被反复使用、传播，满足了受众不同层次的需求，也最大限度降低了边际生产成本，增强了综合效益，实现了对同一新闻题材全方位、多角度、最大化的利用。

而要实现完美的传播“水波纹”，对新闻生产的各要素进行有机整合，建立一个集约、高效的全媒体平台是必由之路。目前，我国不少媒体已开始尝试全媒体平台的搭建。如凤凰卫视实现了“网台合一”。一条新闻或一档节目内容生成后立即放入大洋系统，凤凰网和凤凰卫视的各频道都可以同时从后台选择使用。成都传媒集团以成都商报社为核心，组建了多媒体集群，并设立了媒体融合工作室，统一调配采访、报道力量，使报刊、广播电视和网络等媒体资源初步实现了共享。

分析此类全媒体平台，其实质是，在集团内部不同传播介质之间或同一媒介的组成部门之间实现有机分工和交互协作，从而使各传播载体和终端从过去相对独立的单位变为互相关联的单元。这个平台至少包括以下几个要素：

1.一个强大的编辑、策划平台

整合新闻生产资源，首先要有一个统筹集团各传播载体和终端的编辑、策划平台。这是一个核心平台，如同指挥部，各种新闻信息都在此汇集、分派。遇到重大新闻，通过什么载体传播，以怎样的“水波纹”实现最佳的传播效果，最终形成快讯、消息、深度报道（新闻性专题）、评论、资料数据库查询这一完整的产业链条，都需要在这一平台上作出判断。有专家将这个平台形象地比喻成一个沙漏，前端的新闻生产链条融合，经过这个平台后，后端的传播链条分化到各个终端，形成一种“沙漏状”的传播模式。以道琼斯公司为例，它的信息和采访资源全部共享。所有信息汇聚到新闻中心，记者根据中心指派完成采访后，将素材和半成品提交到公共数字平台，供不同的传播终端选择并进行二次加工，各终端的传播顺序也由新闻中心统筹。这样，尽管新闻的主体一样，但经过编辑加工处理，呈现在受众面前的报道却各具特色、层次分明。

2.一支专业的“多功能”记者团队

不再按媒体的介质、栏目，而是按各自所擅长的报道领域分工，这对记者的专业素养提出了更高要求，因为，他可能要在有限的时间内给网站写快讯、与广播作连线、在电视镜头前出现场、为报纸撰写特写和深度……英国诺丁汉大学传播学者皮特?勾丁说，传统记者往往专司一职，如写稿、摄影、摄像等，但在全媒体时代，记者将面对多个传播终端，必须具备传播的复合能力，还要具备多媒体的思考能力，即能在现场迅速而准确地判断哪些内容分别适合网络、广播、电视、报纸等不同传播载体和终端，并熟知各传播终端的特点和价值取向。他将这样的记者称为“多功能记者”。目前，BBC、CNN等世界级传媒集团都在培训和使用这样的“多功能记者”。

3.采编团队之间流畅的协调机制

新闻生产资源整合后，实行“同平台采访、多平台传播”。集团必须建立一整套完善的管理和组织体系，使采访与编辑环节水乳交融，形成完美的新闻生产链条。记者团队与编辑团队之间包含多种交互协作关系：记者团队获得信息或形成某一选题的策划后及时向编辑团队通报；编辑团队有重要选题策划，或得到新闻信息后交由记者团队执行；记者在采访中有新的信息和感受后立即提交编辑团队进行梳理、整合，并对报道方式提出建议；编辑团队综合各方信息，提示一线记者报道的重点、可能要采用的传播载体，同时及时组织相关的背景报道和评论分析，最终形成内容丰满、层次鲜明的传播“波纹”。BBC新闻中心负责人威廉介绍，他们的报道选题都是编辑团队与记者团队双向协商确定的。每天上午一个晨会、傍晚一个晚会，采编团队共同商量选题。其他时间，彼此通过网络全天候联系。发生重大新闻事件后，前方记者与各传播终端的编辑也会多次沟通。

4.一个集团共享的公共数字平台

媒体资源整合的一个重要物质前提是先进的数字技术，包括支持海量信息存储、检索的存储与搜索引擎技术，能快速传输视频、音频、图片、文字资料的宽带无线传输技术等。这样，全集团的信息、素材、资料等就可以纳入一个公共平台，形成自己的核心生产能力。通过这个数字平台，编辑团队与采访团队有机粘合在一起，构成一种蛛网状的交互协作关系，每个记者和编辑都是这张网的一分子，都可以为某一报道提供信息、背景、观点等。记者完成的多媒体采访内容，提交到这个平台后还会自动关联，选题负责人及各传播终端的编辑可以一目了然地掌握。总之，这个平台为内容的集约化制作创造了条件，使得新闻资源做到一次开发、多次生成、多次售卖，延伸了传播链条。BBC一位负责人称，近年来他们最大的革命，就是将过去独立的广播、电视和网络新闻平台整合为一个世界上最先进的多媒体新闻中心，所有信息资源实现了网上共享。

三、强化顶层设计，应对资源整合中的新挑战

对于存在诸多因袭负重的传统媒体来说，整合新闻生产资源、打造全媒体平台也面临诸多挑战，主要表现在内容的同质化、传播终端个性的弱化及竞争力的下降等。一位报业集团的老总坦承，资源整合后，单就某一份子报来看，质量是提高了，但旗下几张子报内容大同小异，集团整体竞争力下降。尽管各传媒集团情况不一，但这些问题都必须从顶层设计入手，通过体制、组织与管理的协调改革加以解决。

1.明确定位，设置不同层次的传播终端出口。

在全媒体时代，我们必须思考如何挖掘庞大的受众人群中细分的、个性化的需求，并以此为依据设置不同的传播载体和终端，相对应地为不同层次、不同偏好的受众提供增值服务。这不仅是避免传播内容同质化的重要条件，也是增加媒体盈利的重要手段。从这个意义上说，新闻资源整合之后，除了滚动播出的新闻信息类节目之外，各传播终端都必须有鲜明的定位，彰显个性特征。此举既是为了锁定目标受众，增强竞争力，也便于记者明白无误地知晓传播终端的需求，有针对性地采访、制作新闻产品。以扬州广电传媒集团新闻频道为例，全频道有四档新闻性栏目，每天播出140分钟，但彼此定位各不相同，有的以时政经济报道为特色，有的以民生服务、情感援助为特色，有的以深度报道、民生话题评说为特色。即使同一题材，不同栏目也都以不同形式、不同角度演绎，通过统筹协调，使报道呈现出由浅到深、由简单到全面的层次感。因此，尽管新闻资源和采访力量有限，但各栏目依然保持了鲜明特色。

2.提高策划与二次加工能力。

明确了不同传播终端的定位之后，避免“同质化”的另一关键点就在于策划和对新闻资源的二次加工。集团必须通过建立相关规章和合理的组织架构，使新闻信息在自己旗下的不同载体和终端上得到合理分配，由各载体和终端对信息资源进行再加工。过去，编辑的工作重点是修改记者稿件、编排版面等，采访资源整合后，编辑团队将更多介入报道活动，不但要提前策划出方案与前方记者进行沟通和协调，还要根据记者传回的众多素材，精确选择出适合不同传播终端需求的新闻资源，进行二次编写，必要时还要组织有关联度的报道，以及背景分析和评论，通过设计出不同传播载体与终端之间内容的区分和联系，使得新闻产品呈现出个性化特征。以烟台报业传媒集团为例，他们将新闻中心和各媒体的稿件分为两条线：一是特约稿件。设定保护期，为特定媒体专供，保护期内其他媒体无法看到，保护期过后各媒体才能共享资源；二是待编稿件。纸质报、手机报、网站等不同传播载体的编辑可以各取所需进行“深加工”，然后“排列组合”，生产出各种形态的终端产品，以传播速度的快慢，逐级发布、传播。

3.完善考核制度，促进记者综合素质提升。

西方一些大型传媒集团已经培养出较为成熟的多功能记者，能满足不同传播载体和终端的要求，在复杂条件下高强度开展工作。BBC海外新闻中心负责人介绍，即使非常重大的新闻事件，他们也只派2至3人的采访小组。到现场后，记者往往先给网站发快讯，然后是给广播的简短的音频新闻，再就是电视报道，最后是综合各种采访素材的分析性报道，高效而实用。而在我国，由于原先相对单一的工作特征，大多数记者还不具备这样的复合能力。传媒集团在加紧培训的同时，还应当注意通过考核制度，以经济杠杆鼓励记者尽快掌握多种报道技能，学会从不同传播载体和终端的角度进行采访、报道。一些集团已经在尝试内部稿酬制，记者对某一题材采访时，可以通过对不同传播终端的反复售卖多次获得稿酬。采访资源整合后，对于记者可能出现的对传播终端（报纸、频道、栏目等）忠诚度的降低和主体意识的消解，集团也必须以机制和制度加以规范。